Ein alteingesessenes Familienunternehmen in der Logistikbranche hat seit mehreren Jahren versucht die Unternehmensnachfolge zu gestalten. Bisher hatten sie im ersten Anlauf probiert, dem Junior einen Fremdgeschäftsführer an die Seite zu stellen. Das ging schief. Im zweiten Anlauf hat sich die Seniorin langsam aus dem operativen Geschäft zurückgezogen, sich gleichzeitig aber die Freiheit genommen, jederzeit in operative Geschäft einzugreifen. Auch das ging nur begrenzt gut. Im dritten Anlauf wurde bestimmt, dass eine langjährige Mitarbeiterin in die Geschäftsführung kommt und der Junior sich peu à peu einarbeitet. Das hat bedingt funktioniert.

Im vierten Anlauf haben wir gemeinsam mit der Inhaberin, dem Junior und der Geschäftsführerin folgende Lösung herausgearbeitet:

» Die Seniorin legt die Geschäftsführung nieder.
» Der Junior übernimmt die Geschäftsführung.
» Beide Geschäftsführer stimmen sich aufeinander ein.

Beide wurden noch einmal komplett ausgebildet und die persönliche und fachliche zukünftige Zusammenarbeit definiert. Im Anschluss wurden persönliche und unternehmerische Ziele aufeinander abgestimmt sowie der Kulturwandel mit der gesamten Belegschaft aktiv gemeinsam gestaltet.

In einem anschließenden 3-tägigen Workshop in der LEGO® SERIOUS PLAY® Methode haben Geschäftsleitung und Belegschaft die Strategie definiert und eine gemeinsame Unternehmensvision erarbeitet. Dabei wurden Stolperfallen und Zweifel, Hindernisse und Showstopper erkannt. Für diese wurden Lösungen und Workarounds entwickelt.

Mit klaren Arbeitsaufträgen für alle Beteiligten gehen die Mitarbeiter*innen und die Geschäftsführung voll motiviert in die Zukunft und die Seniorin hat ihre Freude, wenn sie auf die Gewinnsituation schaut.

Eine Führungskraft und Teamleiterin einer Förderbank hat ihren persönlichen Entwicklungs- und Karriereweg innerhalb des Unternehmens hinterfragt. Im Rahmen eines internen Mentorings hatte sie mit ihrem Mentor über ein Profiling gesprochen. Wir haben das Profiling mit ihr gemeinsam durchgeführt. Im vorbereitenden Gespräch wurde sehr deutlich, dass es darum gehen wird, die eigenen Stärken als Frau in der Führungsebene klarer herauszustellen und dafür die nötige innere Haltung zu entwickeln.

Dann ergab die Analyse des Onlinetests noch ein paar weitere „Baustellen“, die bisher kaum im Fokus waren, aber ein massives Hindernis darstellten. Speziell ging es hier darum, dass unsere Kundin die eigenen Bedürfnisse zwar durchaus erkannte, aber dazu neigte, diese nicht so ernst zu nehmen, dass daraus folgerichtige Handlungen entstanden.

Zum Ergebnisgespräch haben wir den begleitenden Mentor mit eingeladen und gemeinsam die persönlichen „Baustellen“ genau definiert und daraus einen individuellen Handlungsplan mit der Kundin erarbeitet. Mit der Unterstützung ihres Mentors konnte unsere Kundin ihre persönliche Performance schließlich so steigern, dass sie jetzt in dem Bereich arbeitet, der ihren Stärken entspricht.

Aufgrund einer anstehenden Änderung im EU-Vergaberecht entstand die Gefahr, dass einer Organisation mit 20 Zweigstellen das Kerngeschäft wegbrechen würde. Bisher bekamen die Organisationseinheiten ihre Beauftragung im Zuge des öffentlichen Vergaberechts regelmäßig wie von selbst. Das drohte nun also wegzubrechen und es gab keinerlei Möglichkeiten der Intervention, weil diese Organisation noch niemals Lobbyarbeit betrieben hatte.

Wir haben im Zuge einer Krisenintervention mit den 20 Organisationseinheiten eine klare politische Haltung aller Geschäftsführer aufgebaut und dem Dachverband geholfen, schnellstens eine wirkungsvolle Lobbyarbeit aufzubauen. Dazu gehörten sowohl der Aufbau eines Supporter-Netzwerks als auch die Ausrichtung der 20 Orga-Einheiten sowie der Aufbau einer Vernetzung in die politischen Ebenen hinein. Dazu haben wir gemeinsam mit unserem Netzwerk alle Anstrengungen unternommen, die handelnden Personen mit den nötigen Fähigkeiten auszustatten.