Warum Veränderungsprozesse so oft scheitern – und wie du sie erfolgreich gestaltest!

Holger Meier, Geschäftsführer der Firma Holz Hammer & Säge GmbH, stand eines Montagmorgens in der Produktionshalle und blickte auf die Werkbänke und Maschinen, die an diesem Tag ausnahmsweise stillstanden.

Egal! Holger war fest entschlossen, die Umstellung hin zu einem modernen Holzbau-Unternehmen anzugehen, das Digitalisierung und Innovation vorlebt. Die Herausforderung bestand darin, das ganze Team mit an Bord zu holen…

Der Projektstart: Die entscheidende Frage „Warum?“

Holger wusste, dass der Wandel mehr war als nur ein paar neue Maschinen oder Prozesse. Sein Ziel war eine grundsätzliche Transformation, und dafür brauchte er das Vertrauen und die Unterstützung seiner gesamten Mannschaft. Er plante eine Versammlung, um das Projekt „Holz³“ zu starten – ein Projekt, das Holz Hammer & Säge auf das nächste Level bringen sollte.

Holger stand vor seinem Team, räusperte sich und begann: „Ich weiß, dass Veränderung anstrengend sein kann, und ich weiß, dass einige von euch skeptisch sind. Aber die Holzbranche verändert sich rasant, und wir müssen uns anpassen, wenn wir langfristig Erfolg haben wollen.“ Holger sprach über die Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung und der nachhaltigen Produktion und legte dar, dass diese Entwicklung das Unternehmen nicht nur wettbewerbsfähig halten, sondern ihm einen echten Vorteil verschaffen könnte. „Doch das geht nur, wenn wir alle an einem Strang ziehen,“ betonte er. 

Es war ein mutiger Schritt, so offen zu sein. Sein Herz schlug und doch sah er nur unbewegte Gesichter. Denn die Reaktionen auf seine Ausführungen waren sehr verhalten. Die Mitarbeitenden waren interessiert, aber auch skeptisch. 

Am nächsten Tag holte Holger Feedback von den Teamleitern ein, und das Fazit war eindeutig: „Klar verstehen die Leute, warum die Veränderung wichtig ist, aber sie fühlen sich nicht wirklich eingebunden und haben keine Idee, was sie dazu beitragen könnten.“ sagte einer der Teamleiter. Das brachte Holger zum Nachdenken.

Prinzip #1: Sinn vermitteln, um Mitarbeitende zu gewinnen

Die klare Vermittlung des „Warum“ – das war der Punkt, an dem Holger in der Vergangenheit oft gescheitert war. Diesmal war ihm klar, dass er einen tieferen Sinn für alle Beteiligten vermitteln musste. Er musste mehr als nur betonen, dass der Wandel notwendig war; er musste das Gefühl wecken, dass jede und jeder Einzelne von dieser Veränderung profitieren konnte und dass das Unternehmen gemeinsam auf eine bessere Zukunft zusteuerte.

In seiner nächsten Ansprache legte Holger nach! Er malte richtig ausführlich aus, wie jeder Arbeitsplatz von den anstehenden Veränderung profitieren würde. Dabei erläuterte er , was er unter einem sicheren Arbeitsumfeld verstand, welche Schulungen anstehen würden und welche Chancen es geben würde, um sich beruflich weiterzuentwickeln. Er ging auf die Möglichkeit ein, dass die gesamte Firma, sich beruflich weiterentwickeln würde und damit auch neue Aufträge möglich wurden. Projekte, von den man bisher nur geträumt hatte, vielleicht sogar eine neue Produktlinie. 

Diese Ansprache war ein erster Schritt, um dem Team das „Warum“ nahezubringen, doch ihm war klar: Worte allein würden nicht reichen. Taten mussten her!

Prinzip #2: Beteiligung fördern – echte Teilhabe statt Monologe

Holger wollte nicht denselben Fehler machen wie zuvor: den Veränderungsprozess ausschließlich von oben herab zu diktieren. Stattdessen richtete er kleine Workshop-Gruppen in jeder Abteilung ein. Diese Gruppen sollten Vorschläge und Ideen erarbeiten, wie die Veränderung konkret aussehen könnte und welche Verbesserungen gewünscht waren.

Die Teams bekamen in einem KickOff Ideen und Methoden vermittelt, wie sie sich an die Themen ranmachen konnten. Es wurden auch Moderatoren eingesetzt. Alle fingen an, ihre eigenen Ideen und Aspekte ins Gespräch zu bringen. Holger bekam massig Hinweise, auf Dinge, die er nicht bedacht hatte – krass war zum Beispiel, als sie einen Vortrag hörten, wie künstliche Intelligenz im Produktionsprozess helfen könnte, die Holzreste zu optimieren und so die Nachhaltigkeit zu verbessern. Zukunftsthemen die auf einmal real das Tagesgeschäft verändern würden. Alle war baff!

Bei aller Offenheit stellte sich jedoch auch heraus, dass sich nicht alle Abteilungen gleichermaßen leicht auf die Veränderung einlassen wollten oder konnten. Während einige das Potenzial neuer Technologien begrüßten, waren andere zurückhaltender und äußerten Bedenken. Manche bekamen sogar Angst, dass sie soviel Veränderung nicht schaffen würden.

Durch die Workshops entstand trotzdem eine neue Dynamik. Die Mitarbeitenden sahen nicht mehr nur zu, sondern nahmen aktiv teil. Holger erkannte, dass sein Team nicht nur Fachwissen einbrachte, sondern auch wertvolle Erfahrungen, alte und neue Einsichten und Perspektiven, die sein Projekt „Holz³“ dann wirklich auf das nächste Level brachten.

Ein kritischer Blick auf Selbstorganisation und New Work

Wir kennen es alle, dass nach solchen Ideenstürmen schnell Ernüchterung und Tagesgeschäft wieder Oberhand gewinnt. Es wurde klar, dass nicht alle Teammitglieder neue Eigenverantwortung wollten. Viele Mitarbeitende bei Holz Hammer & Säge hatten Arbeitsverträge, die eine klare Aufgabenbeschreibung und ein sicheres Einkommen boten – keine Verantwortung über das Tagesgeschäft hinaus. Der Gedanke an New Work und Selbstorganisation war für manche schlicht zu abstrakt oder wirkte wie zusätzlicher Druck.

Holger sprach mit Miriam, seiner HR-Expertin, und kam zu dem Entschluss, dass er nicht alle in dieselbe Rolle drängen konnte. Er entschied, dass die Mitarbeitenden auf unterschiedlichen Ebenen arbeiten durften: Einige Teams erhielten mehr Freiraum für selbstorganisierte Projekte, während andere weiterhin klare Vorgaben und Strukturen hatten. Das tat fast allen gut. Mit dieser Mischung hatten zumindest die selbstorganisierten Gruppen die Chance endlich kreative Lösungen zu entwickeln, während die anderen Teams auf strukturierte Weise ihren Job machen konnten.

Prinzip #3: Selbstorganisation fördern – mit Augenmaß und INQA Coaching

Gemeinsam mit seinen Leuten fand Holger eine Balance zwischen Selbstorganisation und Struktur, die für sein Unternehmen funktionierte. Die Teams, die Verantwortung übernehmen wollten, bekamen die Möglichkeit dazu, während die anderen sich auf ihre bewährten Aufgaben fokussieren konnten. Dieser Kompromiss schuf ein Umfeld, in dem sich alle Beteiligten wertgeschätzt fühlten und ihren Beitrag zum Wandel leisten konnten, ohne sich überfordert zu fühlen.

Dieser Teil des Prozesses wurde im Rahmen eines INQA Coaching erarbeitet. Dabei geht es darum, Unternehmen zu helfen, sich im Zusammenhang mit der digitalen Transformation zukunftsfähig aufzustellen.

Emotionale Intelligenz im Change – der Schlüssel zum Vertrauen

Holger wusste, dass er für eine so massive Entwicklung wirklich das Vertrauen seines Teams brauchte, um den Change erfolgreich zu gestalten. Er führte regelmäßige Gesprächsrunden ein, in denen sich Mitarbeitende frei über ihre Sorgen und Ängste äußern konnten. Es wurden monatliche Informationsveranstaltungen eingeführt, damit die Mitarbeiter erfahren konnten, wo das Unternehmen eigentlich grad steht.

„Veränderung bedeutet leider auch, sich von alten, lieb gewonnenen Gewohnheiten zu verabschieden,“ sagte er einmal in einer dieser Runden. „Ich verstehe, dass das schwer ist.“ Solche Worte hatten die Leute bisher noch nicht gehört im Unternehmen. Sie fühlten sich ernsthaft wahrgenommen. Indem er die Emotionen seiner Mitarbeitenden ernst nahm, schuf Holger eine Atmosphäre des Vertrauens. Mit seiner neuen empathischen Art konnte Holger nun endlich auch die emotionale Seite verstehen. 

Seit er seinen Leuten wirklich zuhörte erfuhr Holger immer mehr, wo seinen Mitarbeitern wirklich der berühmte Schuh drückte. Nach und nach wuchs eine engere Beziehung zwischen Holger und seinen Teams.

Muss es brennen, um Veränderung anzustoßen? Die „Burning Platform“ als fragwürdiger Ansatz

Oft wird im Change Management davon ausgegangen, dass Veränderung nur dann auf den Weg kommt, wenn ein Unternehmen mit dem Rücken zur Wand steht – die sogenannte „Burning Platform“. Doch Holger wollte diesmal nicht, dass Druck und Angst die Treiber für echten Wandel sein sollten. Er wollte sein Unternehmen in eine gute Zukunft bringen – aus der Überzeugung heraus, dass nur bleibt, wer mit der Zeit geht. Wer im Alten hängt wird bald nicht mehr am Markt sein. Das motivierte ihn.

„Wir verändern uns nicht, weil wir müssen, sondern weil wir wollen,“ sagte er in einer weiteren Ansprache. Diese positive Perspektive gab den Mitarbeitenden das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. Sie spürten, dass sie an etwas Aufregendem teilnahmen, das nicht aus Angst, sondern aus Überzeugung entstand. Stück für Stück zeigten sich eben auch langsam die positiven Aspekte des Ganzen.

Authentizität als Erfolgsfaktor im Change Management

Am Ende war es Holgers persönliche Haltung, die den Unterschied machte. Mehr Empathie, klarere Vorstellungen von der Zukunft und die Erkenntnis, dass Veränderung kein „Top-Down-Projekt“ sein kann; sie erfordert Authentizität. Holger lebte die Prinzipien des Wandels vor: Er war offen, zeigte Verständnis und trat Herausforderungen direkt entgegen. Er war nicht perfekt, und das wusste sein Team – aber genau diese Authentizität machte ihn zu einem Leader, dem sie folgen wollten.

Sein Team vertraute ihm, weil er ihnen nichts vorgaukelte. Er gab offen zu, woran auch er arbeiten musste. Holger sprach offen über Ziele, Fortschritte und auch Rückschläge und zeigte ihnen, dass Veränderung kein reines Projekt war, sondern eine gemeinsame Reise. Diese Authentizität machte ihn zu einem echten Leader, und sein Team wusste, dass sie gemeinsam stark sein würden.

Fazit: Change-Projekte erfolgreich gestalten – am Beispiel „Holz³“

Das Projekt „Holz³“ zeigt, wie wichtig es ist, die Prinzipien Sinn, Beteiligung und Selbstorganisation in einem Change-Prozess zu verankern. Holger vermittelte seinem Team den tieferen Sinn der Veränderung und zeigte ihnen, dass sie mehr als nur Zuschauer waren. Durch die Workshops und den ständigen Austausch ermöglichte er echte Beteiligung und fand die richtige Balance zwischen Selbstorganisation und Struktur.

Sein Projekt „Holz³“ wurde zum vollen Erfolg und brachte Holz Hammer & Säge GmbH nicht nur technologisch, sondern auch kulturell auf das „nächste Level“. Veränderungen werden in Unternehmen nur dann erfolgreich, wenn sie von echter Beteiligung, emotionaler Intelligenz und authentischer Führung getragen werden – das ist die wahre Basis für ein erfolgreiches Change Management.