Die Kunst des Delegierens

So lernst du, Aufgaben zu delegieren

Leider sind du und ich keine Alleskönner! So gerne wir das wären. Sind wir aber nicht. Das zu erkennen ist manchmal schmerzhaft. 

• Du rennst von Termin zu Termin, arbeitest Abende und Wochenenden durch? 
• Je erfolgreicher deine Firma wird, desto mehr fühlst du dich trotzdem wie ein Hamster im Rad? 
• Zu viele Aufgaben landen bei dir und du hast niemanden an den du abgeben kannst? 
• Deine Gedanken in Bezug auf die Aufgaben sind zu komplex und eigentlich traust du niemandem zu, das besser zu bearbeiten als du selbst? 
• So sehr du es auch versuchst, du bist und bleibst der „Bottleneck“? 
• Alles landet auf Deinem Schreibtisch – und bleibt dort, weil du nicht abgibst? 

Willkommen im Club der Kontrollfreaks!

Lass uns zusammen eine Reise machen, wir schauen uns Karl’s Geschichte an. Karl ist der ambitionierte Inhaber eines mittelständischen Unternehmens in Hamburg. Seine Firma war in den letzten Jahren stetig gewachsen. Und Karl „ersoff“ in seinen Aufgaben.

Die Heldenreise des Delegierens – Akt 1: Die gewohnte Welt

Karl hatte sein Unternehmen in den letzten Jahren erfolgreich aufgebaut, kannte jeden Prozess, hatte die  Produkte entwickelt und kannte jeden Kunden. Sein Tag begann um 6 Uhr morgens und endete selten vor Mitternacht. Er erzählte auch gerne, wieviel er arbeitete. Er saß manchmal noch bis spät an Projekten und Planungen. Oft war er der erste im Büro und der letzte, der ging. Lange Zeit nötigte das seinen Mitarbeitern Respekt ab. Mit der Zeit jedoch erkannten alle, dass Karls Einsatz immer wirkungsloser wurde. Denn Karl machte alles selbst. Insgeheim bezweifelten seine Mitarbeiter sogar, dass diese Art zu arbeiten sinnvoll war.

Der Ruf – das Aufmerksam gemacht werden

An einem Montagmorgen bekam Karl von einem seiner Mitarbeiter ein Feedback. Das war diesmal weniger von Bewunderung sondern eher von Sorge geprägt. Dr. Schmidt fragte Karl ganz stumpf, ob er wohl merken würde, dass sich seine übermäßige Einsatzbereitschaft langsam zu einem Problem entwickelte. Er fragte noch einmal tiefer nach und wollte wissen, ob Karl bemerkte, dass seine Arbeitsweise möglicherweise DAS eigentliche Problem in der Firma sei. Er, Karl sei der echte Engpass, Bottleneck, die Bremse für neue Prozesse im eigenen Unternehmen.

Diese Worte trafen Karl wie ein Schlag. Er, der sich für alle voll in die Bresche schmiss, der versuchte alles in den Griff zu bekommen, sollte das Problem sein?

Die Weigerung

Zunächst wehrte sich Karl massiv gegen diesen Gedanken. „An wen soll ich denn Aufgaben abgeben. Niemand kennt das Geschäft /die Kunden/die Aufträge/die Methoden so gut wie ich. Was, wenn etwas schief geht?“ Das waren Karls Gedanken. Da gab er sich alle Mühe der Welt und nun war auf einmal er das Problem? Herr Dr. Schmidt antworte Karl mit einem Zitat:

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“

(Theodore Roosevelt, 26. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika)

Das hatte gesessen! Diese Worte von Roosevelt, die Dr. Schmidt ihm ans Herz legte, ließen Karl nicht mehr los. Nach ein paar Tagen Pause konnte Karl einsehen, dass Herr Dr. Schmidt recht hatte. Es wurde Karl sehr deutlich, dass sich etwas ändern musste, wenn sein Unternehmen weiterhin auf Erfolgskurs sein sollte.

Die Heldenreise des Delegierens – Akt 2: Die Schwelle überschreiten

Karl entschied sehr schnell, dass es so nicht weitergehen konnte. Mit den Tagen Pause erkannte er plötzlich, wie erschöpft er selber war und wie anstrengend sein Leben war. Damit es ihm wieder besser gehen konnte und auch der Frust seiner Mitarbeitenden kleiner werden konnte, musste Karl etwas ändern, für sich, sein Unternehmen und seine Mitarbeiter. Er konnte so nicht weitermachen. 

Das war schwer für Karl, weil er ja wirklich alles gegeben hatte und nun das Gefühl hatte, es hatte nicht gereicht. Er musste aufpassen, dass er sich selbst nicht zu hart richtete. Er musste mit Herrn Dr. Schmidt ins Gespräch kommen, denn dieser hat ja nun gesehen, was los war. Karl wurde klar, dass der Schritt, der ihm bevorstand, das Abgeben von Aufgaben und damit verbunden auch das Abgeben von Verantwortung war. Er musste lernen, darauf zu vertrauen, dass andere die Aufgaben anders bearbeiten würden, wie er selbst. Er würde Delegieren lernen müssen.

Warum Delegation kein Kontrollverlust ist

Gesagt getan: Karl begann sich mit dem Thema zu befassen: Zunächst klärte er für sich, was Delegieren eigentlich genau bedeutet:

• entweder eine Person abzuordnen um sich selbst vertreten zu lassen – oder
• jemanden eine Aufgabe mit Verantwortung zu übertragen.

Je mehr Karl sich damit beschäftigte, desto besser begann er zu verstehen, dass Delegation viel mehr ist als nur Aufgaben abzugeben. Es geht es auch darum:

• Vertrauen in das Team zu entwickeln.
• Durch Zutrauen und Verantwortungsübergabe die Entwicklung der Mitarbeiter zu gestalten.
• Sich selbst Freiräume zu schaffen, und sich auf strategische Themen fokussieren zu können.
• zu erkennen, dass gute Steuerung nur geht, wenn der Fokus klar ist.

Das alles wollte Karl nun erkunden. Leider wurde ihm dabei mehr und mehr bewusst, wie sehr ihm das Vertrauen in andere Menschen fehlte und wie sehr er sich zeitgleich schämte, dass das so ist und dass er nicht alles selbst schaffen konnte.

Die Psychologie des Delegierens

Die Angst vor Kontrollverlust saß bei Karl tief. Zeit seines Lebens war er irgendwie immer in Rollen gekommen, in denen er dafür verantwortlich war, dass es vorwärts ging. Egal ob es ihn überforderte oder nicht. 

Nach und nach erkannte er aber auch, wie sehr er es gewohnt war, zu allem sofort bereit zu sein. Je mehr er jetzt in Frage stellte, ob er alles machen musste, desto mehr konnte er merken, dass jede Aufgabe, die er abgab, doch erledigt wurde und er auf diese Weise Raum für sich selbst bekam. Er konnte sich jetzt den wirklich wichtigen Themen widmen.

„Mit jedem Paar Hände (das dir Arbeit abnimmt) bekommst du einen freien Kopf.“

(Jack Stack, Vorstandsvorsitzender Springfield Remanufacturing Co. )

Diese Erkenntnis war für Karl bahnbrechend. Er hatte den erste Schritt auf seiner Reise gemacht. Und er erkannte, dass er sogar sehr viel besser sowohl kontrollieren als auch steuern konnte, was in der Firma geschieht.

Prüfungen, Verbündete und Feinde

Mit neuem Mut widmete sich Karl nun dem Abenteuer des DeligierenS. Er hatte die Einladung loszulassen angenommen. Karl begann, kleinere Aufgaben an sein Team zu delegieren. Und natürlich lief nicht alles sofort rund. Er stieß auf verschiedene Herausforderungen:

• Einige Mitarbeiter fühlten sich überfordert und unsicher, weil ihnen die Verantwortung zu groß war.
• Manchmal wurden die Aufgaben, die Karl delegierte schlicht anders interpretiert, als Karl es gemeint hatte.
• Karl selbst ertappte sich dabei, wie er ständig über die Schultern seiner Mitarbeiter schaute. Das mit dem Vertrauen war schon tricky.
• Karl merkte, dass ihm das Gefühl dafür fehlte, welche Aufgabe wie genau beschrieben sein musste. Und er musste selbst klar kriegen, welche Aufgaben wichtig waren und zum ausgemachten Ziel führten.

Wem auch immer sei Dank, fand Karl Verbündete in der eigenen Firma. Seine Assistentin Sarah unterstützte ihn tatkräftig und half ihm, die richtigen Aufgaben an die richtigen Personen zu delegieren. Sie half ihm mit diesen praktischen Schritten zur Delegation:

Karl lernte Schritt für Schritt:

1. Richtig Loslassen

• Die passende Person für jede Aufgabe wählen (Wer kann was?)
• Ziele klar kommunizieren (Darauf zahlt die Aufgabe ein)
• Einen realistischen Erwartungshorizont setzen

2. Vertrauen aufbauen

• Verantwortung klären und übertragen (Klären, was geschieht, wenn die Aufgabe nicht erfüllt wird!)
• Andere Lösungswege akzeptieren (viele Wege führen nach Rom!)
• Unterstützung anbieten, ohne zu bevormunden (Was brauchst du, damit du deine Aufgabe gut lösen kannst?)

Mit jeder abgegebenen Aufgabe wuchs sein Vertrauen in seine Fähigkeit zu Delegieren. 

Die zentrale Prüfung

Nach einigen Wochen stand ein neues, wichtiges Kundenprojekt an. Der erste Impuls war es, alles selbst in die Hand zu nehmen. Doch er erinnerte sich an Dr. Schmidts Worte und entschied sich, das Projekt komplett an sein Team zu delegieren.

Es war eine Zerreißprobe für Karl. Er musste zusehen, wie sein Team Entscheidungen traf, die er vielleicht anders getroffen hätte. Er musste sich zurückhalten, nicht einzugreifen, wenn nicht alles so lief, wie er es machen würde. Das war eine herausfordernde Zeit für Karl.

Typische Delegationsfehler vermeiden

Während dieser Zeit erkannte Karl einige Fehler, die er anfangs gemacht hatte:

• Mikromanagement: Er schaute auf jede Kleinigkeit und hatte zu oft viel zu früh eingegriffen und damit das Vertrauen seiner Mitarbeiter untergraben.
• Unklare Anweisungen: Manchmal waren seine Erwartungen nicht deutlich genug kommuniziert. Er hatte sie nicht in Forderungen verwandelt.
• Unrealistische Erwartungen: Er musste akzeptieren, dass nicht jeder sofort auf seinem Niveau arbeiten konnte.
• Mangelndes Feedback: Er hatte versäumt, regelmäßig Rückmeldung zu geben und Erfolge zu feiern.
• Mangelnde Kontrolle: Er hatte auch versäumt, regelmäßig die Ergebnisse der Arbeit seiner Mitarbeitenden zu kontrollieren. Deshalb bekam er gar nicht mit, wenn etwas fertig war.

Checkliste für erfolgreiches Delegieren

Auch das war Karl sehr unangenehm. Denn er wollte es ja gut und richtig machen und seine Erwartungen an sich selbst waren schon ziemlich hoch. Hier sind ein paar Tipps, die Karl damals gut hätte schon gebrauchen können:

• Aufgabe klar definieren – inklusive der Verantwortung, die damit einhergeht.
• Den richtigen Mitarbeiter auswählen – (Fähigkeit und freie Kapazitäten klären) 
• Ziele kommunizieren und die richtigen Forderungen stellen bzw. Erwartungen in Forderungen verwandeln
• Notwendige Ressourcen klären und bereitstellen
• Fortschritt verfolgen
• Ergebnisse kontrollieren
• Regelmäßig konstruktives Feedback geben

Die Belohnung

Als das Kundenprojekt erfolgreich abgeschlossen wurde, war Karl überwältigt. Sein Team hatte nicht nur gute Arbeit geleistet, sondern in einigen Bereichen sogar Lösungen gefunden, auf die er selbst nicht gekommen wäre. Das machte nicht nur das Team sondern auch Karl sehr stolz.

Delegation ist also nicht nur Arbeitsteilung, sondern auch eine Chance für Kreativität und Wachstum im gesamten Team.

Der Weg zurück

Mit diesen neuen Erkenntnissen begann Karl, seine Rolle als Führungskraft neu zu denken. Mehr und mehr begann er, statt alles selbst zu machen, sein Team zu befähigen und zu ermutigen.

Die Heldenreise des Delegierens – Akt 3: Das Ergebnis aller Mühen

Ein paar Monate später war Karl’s Unternehmen kaum wiederzuerkennen. Auch jetzt gab es noch Verwerfungen, doch seine Mitarbeitenden waren sehr viel motivierter, es gab zunehmend Prozesse, die halfen, die Arbeit effizienter zu gestalten. Karl selbst hatte endlich Zeit für strategische Aufgaben und sogar für seine Familie. Er brauchte diese nicht mehr dem Unternehmen zu stehlen.

Er hatte gelernt, dass Delegation eine Fähigkeit ist, die man erlernen und verbessern kann

Was genau war denn jetzt die eigentliche Transformation?

Karl hatte sich getraut und sich selbst in Frage gestellt. Dank des Feedbacks von Dr. Schmidt konnte Karl nicht mehr so weiter machen wie bisher. Er konnte einsehen, dass es nur zusammen weitergehen konnte und er Arbeit verteilen und abgeben musste. Er hatte gelernt, wie das geht und war nicht mehr der kontrollierende Chef, der alles selbst machen musste.Seine wichtigste Erkenntnis war: 

Delegieren bedeutet nicht, die Kontrolle zu verlieren, sondern sie auf eine höhere Ebene zu heben.

Deine nächsten Schritte

Vielleicht erkennst du dich in Karl’s Geschichte wieder? Möchtest du herausfinden, wie du Delegation in deinem Unternehmen optimieren kannst?

Hier sind einige Schritte, die du heute noch unternehmen kannst:

• Reflektiere: Welche Aufgaben nimmst du auf dich, die eigentlich delegiert werden könnten?
• Identifiziere: Wer in deinem Team hat das Potenzial, mehr Verantwortung zu übernehmen?
• Plane: Wähle eine Aufgabe aus, die du in der nächsten Woche delegieren wirst.
• Lerne: Jeder Delegationsprozess ist eine Chance zum Lernen – für dich und dein Team.

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Erinnere dich: Jeder große Führende war einmal ein Anfänger im Delegieren. Der Weg zur Meisterschaft beginnt mit dem ersten Schritt. Ich freue mich darauf, dich auf deiner Reise zu begleiten!